В этом году ключевая ставка Банка России выросла вдвое, а за ней и ставки банков как по кредитам, так и по привлеченным средствам. Как банку в таких условиях вести бизнес и на каких продуктах концентрировать свое внимание, газете «Коммерсант» рассказал зампред банка Уралсиб Станислав Тывес.
— Уралсиб заработал за три квартала прибыль 17,5 млрд руб., какой результат вы ожидаете по итогам года?
— На мой взгляд, это очень хороший результат, и причем это стабильная операционная прибыль, без каких-то разовых всплесков, и она постоянно увеличивается. Прибыль по итогам года мы планируем на уровне 14 млрд руб., что выше прошлогодней на 1,6 млрд руб. Также прогнозируем рост капитала до 83 млрд руб. с 77,3 млрд руб. на конец прошлого года. БОльшая часть прибыли приходится на процентный доход, который у нас больше комиссионного в три раза. И рост ключевой ставки не должен заметно повлиять на это соотношение. Я объясню почему: когда говорят про процентный доход, многие забывают, что это на самом деле не только кредиты, выдачи которых действительно сокращаются. На процентные доходы влияет еще стоимость пассивов.
— Но стоимость пассивов может расти бесконечно, в отличие от стоимости кредитов.
— Если новые кредиты не выдаются, а с ликвидностью все в порядке, то зачем бесконечно поднимать стоимость пассивов? У нас исторически довольно большое количество клиентов—юридических лиц, у которых хорошие остатки на счетах. Причем это не только крупные корпорации, но и клиенты малого и среднего бизнеса. А еще много зарплатных клиентов — больше 350 тыс. Это дает нам большой объем дешевых пассивов, потому что и клиенты малого бизнеса, и зарплатные держат большие объемы средств на счетах «до востребования». Например, у нас много клиентов в малом бизнесе, занимающихся торговлей, и их средства лежат не на депозитах, они в постоянном обороте. То же самое с зарплатными клиентами: если человек «живет на зарплату», он тратит ее на покупки, и эти деньги на депозит не идут. Растут ставки по депозитам, но растут и по кредитам, а бесплатные остатки на счетах заметно снижают среднюю стоимость пассивов, позволяя поддерживать маржу. Это наше конкурентное преимущество — мы большую ставку сделали на работу с зарплатными клиентами, с малым и средним бизнесом. Это очень помогает нам в текущей ситуации.
— Какая у вас доля пассивов приходится на эту бесплатную подушку?
— В целом это порядка 25–30%. На рознице это около 20%, а на юрлицах побольше. По выдачам кредитов надо не забывать, что с 1 сентября Центробанк, помимо роста ключевой ставки, значимо поднял коэффициенты потребления капитала по потребкредитам и кредитным картам, и нам пришлось довольно существенно поднимать ставки, чтобы хотя бы обеспечивать экономическую эффективность этих кредитов. То же и по ипотеке — только там ЦБ ввел ограничения с 1 октября, о чем было известно заранее, в результате в сентябре весь рынок ставил рекорды по выдаче кредитов на недвижимость. В тот момент ликвидность была нужна, чтобы обеспечивать эти выдачи кредитов, и тогда мы по депозитам стояли выше рынка. Сейчас, с учетом того что выдачи ипотеки и кредитов наличными продолжают падать, мы ставки по вкладам держим уже ближе к середине рынка. Понятно, что есть конкуренция, надо бороться за деньги, но привлекать дорогие деньги просто ради привлечения мы не будем.
— Когда высокие ставки по кредитам, хорошие заемщики уходят, приходят более рискованные, если банк не готов повышать планку риска, то у него, соответственно, снижается либо маржа, либо количество выданных кредитов, либо это как-то балансируется. Планирует банк менять акцент с процентного дохода на комиссионный доход, который не зависит от ключевой ставки?
— Мы всегда старались держать очень высокие требования по кредитному качеству заемщиков во всех сегментах. При высоких ставках хорошие клиенты за кредитом, как правило, не пойдут, а придут более рискованные — это правда. Но, во-первых, если говорить про юрлиц, то у них бывает долг, который нужно рефинансировать, и заемщики иногда вынуждены брать деньги по тем ставкам, которые есть на рынке — не каждый кредит можно разом погасить. Это бьет по клиентам, но это не значит, что они стали хуже — просто временно им будет тяжелее платить, и, конечно, риски по ним временно увеличиваются. Однако если мы этих клиентов знаем годами, понимаем их бизнес, то мы не меняем к клиентам отношение из-за временных трудностей — придется обеим сторонам чуть-чуть потерпеть: одним — более высокую ставку, другим — более высокие риски. А если говорить про физлиц, то в этом случае все немного по-другому работает, как в принципе и в малом бизнесе. Мы видим, что риск растет, и некоторые сегменты мы не будем кредитовать даже по завышенным ставкам. В ситуации, когда надо либо существенно поднимать ставку, либо от какой-то части клиентов отказываться, мы идем по обоим путям: где-то ставку поднимаем, где-то отказываемся от заемщиков.
— В ипотеке вы по какому пути идете?
— В ипотеке особая ситуация. Там есть льготные программы, где государство субсидирует ставку, так что, по сути, для заемщика ничего не изменилось и профиль заемщика не поменялся. Выдачи в ипотеке упали из-за другого: ЦБ поднял коэффициенты риска в зависимости от первого взноса и долговой нагрузки клиента. В результате часть кредитов пришлось бы выдавать, по сути, из капитала, чего банки никогда не делают. Из-за этого выдачи и упали, а не из-за того, что мы в ипотеке боимся риска.
— Из-за роста ключевой ставки на рынке осталась только льготная ипотека?
— Внутри этого года я не могу сказать, что доля льготной ипотеки сильно менялась: она выросла с 80% в первом-втором кварталах до 90%+ сейчас. То есть в начале года тоже основная масса заемщиков брала ипотеку с государственным субсидированием, потому что вне зависимости от ключевой ставки по ней проценты все равно ниже, чем по стандартным банковским программам. Когда человек сейчас идет покупать квартиру, он первое, что делает, — начинает проверять свое соответствие какой-либо из имеющихся госпрограмм. Ясно, что спрос в начале года был побольше на нельготные программы, сейчас при 17% ставках все сложнее. И если кто-то берет кредит под такие проценты, то либо рассчитывает, что его быстро закроет за счет продажи какой-то другой своей недвижимости, либо надеется рефинансировать кредит по более низкой ставке, когда ключевая упадет. Люди не хотят верить, что ключевая ставка в 15% на всю жизнь, да и мы в целом рассчитываем на ее снижение.
— Вы на следующей год ипотеку как видите?
— Мы сдержанно смотрим на рынок ипотеки, и даже не из-за того, что непонятная ситуация с госпрограммами. Нас сейчас больше интересуют вопросы потребления капитала и доходности этого продукта для нас. То есть выдачи сильно упали, и упали они у всего рынка. С учетом тех изменений, которые были сделаны ЦБ с 1 октября, доходность этого продукта для нас сильно снизилась. Мы точно будем продолжать предлагать ипотеку. Но в бюджет следующего года мы закладываем ее продажи на 30% ниже, чем были в этом году.
— В таких условиях, может быть, стоит сконцентрироваться не на процентном, а на комиссионном доходе?
— Конечно, перед Уралсибом стоит задача увеличения доли комиссионных доходов по всем сегментам. По юрлицам нам это чуть лучше удается, по физлицам — хуже. Мы очень много работаем над ростом трансакционной активности по картам, как по кредитным, так и по дебетовым. Если смотреть на цифры по рынку, мы первый в России банк по темпам роста портфеля кредитных карт за девять месяцев 2023 года, и мы уверены, что будем и по итогам года первыми. Частично это благодаря покупке портфеля кредитных карт у Ситибанка, но почти половина роста обеспечена обычным бизнесом. Мы очень много вкладывались в продвижение наших продуктов в цифровых каналах, на площадках маркетплейсов, давали много рекламы. Мы успешно бились с крупными конкурентами и свою долю там отъедали. И мы сильно увеличили портфель кредитных карт далеко не только ради того, чтобы процентный доход на них зарабатывать — по кредитным картам много операций проходит в грейс-период, и часть карт вообще генерит процентный убыток. Нам нужен стабильный поток трансакционной активности, чтобы зарабатывать на этом комиссионный доход. Чем больше кредитный портфель по картам, тем больше объем трансакций. Вторая важная составляющая комиссионного дохода — продажа инвестиционных продуктов. Здесь надо понимать, что маржа по инвестиционным продуктам сильно падает, потому что сами они сильно менялись в последнее время. Например, инвестиционное страхование жизни — продукт менялся в сторону клиента, где-то ЦБ что-то запрещал. В итоге этот продукт стал сильно лучше для клиента, но менее доходным для банка, и мы по факту больше продаем, чем раньше, но доходность снижается. В общем, в части комиссионных доходов основная ставка на трансакционную активность клиентов по картам. Мы постоянно следим за тем, где тратят наши клиенты, насколько увеличиваются объемы оплат, насколько растет количество активных карт, количество трансакций, средний чек. Проводим различные акции, чтобы стимулировать эту активность — в общем, конечно, над этим ведется большая работа, потому что необходимость растить комиссионный доход и становиться для клиента основным банком очевидна. То, что у нас большая доля бесплатных остатков,— это хорошо, но процентный доход — он спредом обеспечивается, а значит, надо кредитовать. А сегодня кредитовать несколько опаснее, чем два года назад, пусть даже пока мы значимого ухудшения качества кредитов не видим.
— Серьезный рост ставок произошел уже в четвертом квартале, кроме того, ухудшение кредитного поведения граждан постепенно нарастает при росте инфляции — это то, что не зависит от банка.
— Этот кризис заметно отличается от предыдущих. В январе 2009 года разом все ударило, и потом быстро начало восстанавливаться. В декабре 2014 года и марте 2020 года — то же самое: резкий удар, очень много реструктуризаций, повышенный выход в дефолт, дальше резкое улучшение. Сегодня ситуация немного другая. Никакого резкого ухудшения мы не видели ни в марте 2022 года, ни в этом году. В 2022 году мы видели ползучее ухудшение дефолтности по беззалоговым продуктам, при этом по юрлицам, по ипотеке, по автокредитам у нас уровни риска лучше, чем в 2021 году. А в этом году и по кредитам наличными, и по кредитным картам ухудшение кредитного портфеля остановилось.
— Какие направления в таких условиях вам кажутся наиболее перспективными?
— Мы с очень большим позитивом смотрим на автокредитование. Год назад в этом сегменте была ситуация как сегодня с ипотекой: ничего не понятно — что продавать, как продавать, рассуждали, что будет одна вторичка, там дилеры хотели сильно объемы наращивать. Но по факту появились китайские бренды, мы активно с дилерами работаем на этом направлении. В результате по этому году у нас кредиты на новые машины будут занимать около 45%, и в следующем году эта доля будет расти. Мы собираемся провести серьезное увеличение персонала, который занимается продажей автокредитов, чтобы в следующем году в этом сегменте нарастить выдачу кредитов процентов на 50. Мы видим возможности на первичном рынке, но хотим попробовать залезть и в сегмент продаж С2С. Это большой сегмент, и банки начинают в него идти — там пока не самая большая конкуренция. К тому же по автокредитованию минимальное давление со стороны регулятора, в отличие от ипотеки или кредитов наличными, которые ЦБ активно остужает. Это выгодно еще и тем, что 90% людей, которые берут автокредиты,— это новые для Уралсиба клиенты, мы им потом пытаемся продавать дополнительные продукты. Мы получаем данные этого клиента, мы видим, что у него за машина, как он платит по кредиту, и пытаемся продать ему нашу кредитную карту или нашу карту «Прибыль» с высоким процентом на остаток. Мы видим, что динамика кросс-продаж положительная. В общем, на автокредиты очень позитивно смотрим и будем увеличивать свою долю на этом рынке.
— А более рискованные сегменты вы рассматриваете, например POS-кредитование?
— Долгие годы мы этот рынок не рассматривали. Но с учетом все усиливающейся конкуренции за новых клиентов и в условиях, когда маржа на одного клиента снижается в принципе по всем продуктам, нужно наращивать число клиентов любыми доступными методами. POS-кредиты, несмотря на то что само по себе это направление для банка убыточное, как способ привлечения новых клиентов оно выглядит перспективным, особенно если сравнивать расходы на него с теми маркетинговыми расходами, которые мы несем в различных каналах коммуникации: на ту же телерекламу, на продвижение в интернете. Клиент купил свой холодильник, мы его привлекли или даже не привлекли, а просто видели его заявку, и у нас осталось согласие на использование его данных до трех месяцев — есть возможность попытаться продать ему наши продукты. Все банки эту бизнес-модель каждый год хоронили, но она оказалась живее всех живых, и сейчас мы в течение полутора лет хотим войти в топ-5 на этом рынке.
— Что, на ваш взгляд, сегодня в условиях повышенных ставок по кредитам перспективнее для банка — кредиты наличными или кредитные карты?
— Если говорить о том, на чем сейчас розница Уралсиба зарабатывает, то это кредиты наличными, это большие объемы, как в штуках, так и в рублях, в марже. Если говорить про перспективу, то большая проблема Уралсиба, которая была на старте санации,— это маленький портфель кредитных карт. Поэтому на перспективу мы очень серьезно инвестируем в развитие карточного кредитного продукта, где-то даже демпингуем по условиям: у нас есть карты с высокими кешбэками, с большим льготным периодом. Мы видим, что у нас есть пласт клиентов, на которых мы, по сути, не зарабатываем, но это нормально для кредитных карт. Есть клиенты, которые пользуются льготным периодом, не платят проценты, забирают кешбэк, но мы много узнаем про этих клиентов — рано или поздно им может понадобиться кредит наличными, ипотека, автокредит, инвестиционный продукт. Кроме того, это продукт, где мы на части клиентов зарабатываем кредитный доход, а также мы привязываем клиента к банку и получаем комиссионный доход, рост трансакционной активности. Мы смотрим на кредитные карты очень позитивно, много в это инвестируем, на данный момент само по себе направление для нас убыточное, но через него мы привлекаем новых клиентов. У нас почти двукратный рост портфеля с начала года — с 8 млрд до 14,5 млрд руб., и в следующем году мы тоже планируем примерно такими же темпами продолжить рост.
— Как инструмент привлечения кешбэк — главный инструмент?
— У нас на карте «Прибыль» есть и кешбэк, и высокий процент на остаток. Мы на ней ничего не зарабатываем, мы это не скрываем. Это продукт, через который мы привлекаем в банк клиентов для последующей продажи им продуктов, на которых мы уже будем зарабатывать. Поэтому мы пытаемся держать продуктовое предложение максимально привлекательным для клиентов — карта очень «вкусная» и хорошо продается. Но тоже надо понимать, что для получения хорошего процента на остаток клиенту требуется тратить деньги по этой карте. Когда клиент тратит деньги, пользуется приложением, он привязывается к банку. Для того чтобы получить максимальный кешбэк, одной карты «Прибыль» недостаточно: сама по себе карта дает кешбэк 1%, чтобы получить больше, нужно взять кредитный продукт либо перейти на премиальное обслуживание. А если клиент у нас, помимо дебетовой карты, будет иметь кредитную карту и премиальный пакет, то и наши доходы тоже уже несколько меняются — тут такая долгая программа лояльности в виде конструктора: чем больше ты с нами делаешь бизнеса, тем больше мы тебе отдаем. Еще для нас важна «честность» кешбэка. Мы не играем в маркетинговые игры с 10–30% в различных категориях с десятью звездочками мелким шрифтом. У нас 1–3%, зато просто и понятно. Нам кажется, что это очень хорошо работает: мы хорошо привлекаем клиентов, видим, что они качественные, и мы отказываться от этого не хотим. Дебетовая карта нужна всем: всем нужно ходить в магазин, тратить деньги — это наиболее простой, понятный клиенту продукт, и мы на него навешиваем плюшки. Да, недоходно для нас, но, если банк ставит задачу зарабатывать на каждом чихе клиента, кончит банк плохо.
— У вас есть кобрендовая карта с футбольным клубом «Краснодар» — это тоже удачный способ привлечения клиентов?
— Когда мы с футбольным клубом «Краснодар» запускали эту карту, мы думали про привлечение клиентов через аудиторию клуба. У «Краснодара» одна из самых высоких посещаемостей в стране, прекрасный стадион, который господин Галицкий сам построил, на котором очень комфортно находиться и смотреть футбол. В банке на тот момент были две противоположные концепции развития карточных продуктов: одна нацелена на максимальную унификацию, то есть минимальное количество продуктов на полке, максимально понятно для клиента, а вторая предполагала под каждый сегмент свою карточку. Кобренд с «Краснодаром» показал, что интереса к карте в профессиональной среде было много, даже конкуренты отмечали, какую мы крутую карту запустили. Она действительно выглядела круто, но продаж было мало — намного меньше, чем мы ожидали. Я не вижу в этом проблемы футбольного клуба «Краснодар» или нашей, просто стратегия на унификацию явно побеждает.
При этом, имея отдельный продукт с «Краснодаром», у нас появилась возможность тестировать интересные опции, которые в классических банковских продуктах никогда бы не появились. Например, мы связали спортивные результаты команды с прямой выгодой для болельщиков—держателей карт. Разница забитых и пропущенных мячей по результатам игр определяла размер процентной ставки по кешбэку для держателей карт. Поэтому чем лучше результаты команды, тем довольнее клиенты. Встречи со спортсменами, поздравление от них ребенка с днем рождения, то есть все, что недоступно никому другому, а доступно только партнеру профессионального спортивного клуба — это все можно сделать и на основании базовой банковской карты и программы лояльности клуба. Естественно, если все это интересно партнеру, а не только банку. Эта пилотная карта с «Краснодаром» привела нас к этой мысли, а дальше мы сфокусируемся на развитии своей базовой карточной линейки. При этом в планах еще несколько интересных и нестандартных ходов с другими нашими спортивными партнерам, но уже с учетом тех уроков, которые мы извлекли в партнерстве с «Краснодаром», но все это будет основано на продвижении наших основных продуктов, то есть кредитной карты «120 дней», дебетовой карты «Прибыль». Эти два продукта у нас ключевые, и, развивая их, мы будем добавлять возможность получать те предложения наших партнеров, которые клиент с улицы получить не может.
— Сейчас довольно активно продвигается QR, как вы смотрите на его перспективы?
— Это еще один сервис, как и оплата на терминалах по лицу, тоже своего рода продвижение, и за этим стоит дорогая инфраструктура. Мы следим за всем, что происходит иновационного на рынке, что делают наши конкуренты, кто что внедрил. Если это что-то крутое, максимально быстро стараемся повторить. Но есть моменты, когда мы считаем, что лучше не бежать впереди паровоза, а постоять в стороне. Например, как с теми же платежными стикерами, интерес к которым почти моментально сошел на нет.
— Приближаются новогодние праздники, вы готовите какие-то приятные сюрпризы клиентам?
— Будут большие акции, направленные на внутреннюю клиентскую базу, чтобы стимулировать трансакционную активность. Мы планируем очень много маркетинга в новогодние праздники, у нас есть действующие партнеры с контентом в телевидении — например, Уралсиб с недавнего времени стал партнером «Камеди Клаб»: будут брендированные катки, большие рекламные экраны в крупных городах. Возможно, запустим сезонный депозит с высокой ставкой под получение клиентами 13-й зарплаты.
— На ваш взгляд, сейчас что для банка выгоднее: накопительный счет или срочный вклад?
— У нас есть полная линейка: депозиты, накопительные счета с платой на минимальный остаток, внутри месяца или даже на ежедневный остаток. По депозитам сейчас ставки выше, и даже по пополняемым депозитам ставки тоже выше. Если клиент хочет фиксировать сегодняшние ставки, мы даем ему такую возможность. Если он считает, что ставки вырастут, и хочет еще подождать, то он получает такую возможность, но по менее высоким ставкам на накопительном счете. Если мы поймем, что движение по ключевой ставке разворачивается в обратную сторону, а мы этого ожидаем на горизонте шести-девяти месяцев, тогда наша позиция, наверное, поменяется. Мы скажем, что время фиксации закончилось, поэтому более высокие ставки дадим по накопительным счетам, а по вкладам они будут чуть пониже. Но отдельно стоит карта «Прибыль», у нее другие цели — привлечение новых клиентов, поэтому она стоит особняком.
Беседовал Максим Буйлов.
26642+7 (800) 250-57-57
