Ринат Галиянов, советник председателя правления Локо-Банка
На технологическом наследии Локо-Банка нельзя было стать цифровой компанией. Банк с 26-летней историей успел обрасти оборудованием и техническими решениями. На разных этапах развития компания не пересматривала подход к этому, а использовала смешанные схемы: например, покупала новые серверы, вместо того чтобы «пересадить» ряд систем на оборудование большей емкости. Таким образом накопился технический долг. Если бы рывок в цифровизацию наш банк решил сделать с использованием имеющихся технологий, то это бы длилось недолго. Поэтому основные ресурсы мы перебросили на консолидацию и пересмотр подходов к построению ИТ-инфраструктуры.
Мы хотели полностью изменить подход к работе и поменять стек технологий, чтобы быстрее предоставлять сервисы клиентам. Для этого в 2016 г. Локо-Банк принял новую стратегию, и началась трансформация бизнес-процессов. Стратегия ежегодно пересматривается и дорабатывается, а перестройка идет до сих пор. Параллельно мы меняли командную работу, перешли к продуктовому подходу, что позволило занять свою нишу в цифровом банкинге. Продуктовые команды начали работать по фреймворку Scrum. К началу 2019 г. мы полностью перестроили бизнес, обновили бизнес-фронтменов и инвестировали в кадры — набрали в ИТ-команду около 100 человек. Дело было за малым — модернизировать ИТ-инфраструктуру, на базе которой эти люди будут работать. Этот процесс уже запущен в рамках нашего партнерства с компанией «Инфосистемы Джет».
С «Джетом» мы прошли интересный путь: проект начинался с внутреннего аудита, а затем мы решили привлечь внешние компетенции. У нас есть свои специалисты, которые могут сделать оценку, но внешний партнер работает с множеством клиентов и лучше понимает проблемы отрасли. Поэтому после внутреннего аудита мы провели внешний, пересмотрели свои подходы к инфраструктуре и разработали дорожную карту. Сейчас мы выполнили примерно 60% инициатив, прописанных в ней. Например, модернизировали серверы и СХД: необходимо было повысить утилизацию вычислительных ресурсов, а старый подход банка этого не позволял. Благодаря консолидации СХД мы высвободили около 30% емкости. Сейчас идет модернизация сети, мы обновляем парк телеком-оборудования.
Главный проект Локо-Банка 2020 г. — бизнес-ориентация ИТ. На стыке 2019–2020 гг. мы реализовали модель, в которой ИТ-отдел стал полноправным бизнес-партнером. Мы ушли от линейной структуры управления, упразднили департаменты, управления и отделы, взамен организовали кластеры, которые возглавляют Product Owners. Они одновременно руководят бизнесом и командами разработки. Мы видим эффективность проекта: задачи реализуются быстрее, ИТ-подразделение лучше вовлечено в бизнес и четко понимает свои задачи, гипотезы генерируются чаще, их качество выросло.
За 5 месяцев мы разработали собственное решение по телефонии. Оно помогло банку отказаться от партнера, с которым было не все гладко. Мы заложили в решение весь функционал, который годами не могли реализовать на партнерском продукте, и сильно сократили расходы. Сейчас готовы выводить платформу на рынок, она будет полезна небольшим финансовым организациям. Кроме того, мы разработали собственную систему комплексного онлайн-мониторинга клиентов в целях исполнения Федерального закона № 115-ФЗ (AML-система). Она помогает снижать риск вовлеченности банка в сомнительные операции, оптимизирует работу менеджеров по комплаенсу (до 50% увеличения клиентов на одного сотрудника), обеспечивает быстрый рост бизнеса и масштабирование процессов без увеличения штата. В 2021 г. мы начнем ее продавать.
Вот так в 2020-м из обычного банка мы начали превращаться в финтех-компанию.
Наших компетенций вполне достаточно, чтобы разрабатывать RPA-решения. И у нас есть направления, которые мы готовы роботизировать, но, к сожалению или к счастью, это для нас задача не первого приоритета. Ключевая задача сейчас — полная перезагрузка бизнес-процессов. Соответственно, все наши усилия уходят именно на это. Например, мы пересматриваем модель работы в карточном бизнесе. К RPA мы перейдем не раньше 4-го квартала 2021 г.
Сейчас наша ИТ-архитектура спроектирована с пятилетним запасом мощностей. Единственные расширения, которые могут понадобиться, зависят от того, перейдем мы на собственный процессинг или нет. Но и это можно будет реализовать в штатном режиме.
Как пережили пандемию
Первый квартал 2020 г., безусловно, был стрессом. Мы не были готовы на 100% к массовому локдауну, поскольку было необходимо обеспечить большое количество цифровых рабочих мест. Раньше основой наших коммуникаций был TrueConf, который не позволял делать внешние конференции. Во время первой волны мы отправили на удаленку 70% персонала. Проработали новые схемы подключений, новые стандарты рабочих мест, переключились на Webex, Zoom, Teams, Skype. В работе с клиентами помогло то, что у нас очень хорошие сервисы ДБО, причем собственной разработки, мобильные банки для физических и юридических лиц.
Резкий переход на новые платформы был не очень безопасным, но нас сильно поддержали наши партнеры. Мне кажется, ни для кого не секрет, что у «Инфосистемы Джет» самая высокая ИБ-экспертиза на рынке. Они сделали много работы, выходящей за рамки стандартного аудита, — показали ИБ-проблемы, помогли выбрать решения. С точки зрения безопасности сейчас стратегически важно закрыть гэп, который носит название «Положение ЦБ РФ № 716-П». Когда решим этот кейс, перейдем к полному аудиту ИБ, он в том числе будет касаться DLP. Мы хотим понять, какой уровень атак и угроз мы в силах выдержать. Заодно проверим базовые подсистемы на возможность проникновения и утечки данных — будет интересный эксперимент.
Сейчас мы работаем по гибридной схеме — на удаленке 45% сотрудников: разработчики, андеррайтеры, аналитики, менеджеры по развитию направлений. Эффективность разработки выросла, и мы сокращаем количество постоянных рабочих мест для программистов, делаем своего рода коворкинги, чтобы они могли встречаться, обсуждать кейсы и затем разъезжаться по домам.
Наш бюджет в 2020 г. даже немного вырос, и с пандемией это не связано. За год мы провели основную часть аудита ИТ-инфраструктуры и архитектуры. К тому же в 2020-м мы обсудили с партнерами стоимость их решений, многие пошли нам навстречу, что помогло сэкономить.
В пик первой волны 82% наших клиентов пользовались интернет-банком и мобильными приложениями. Со временем этот показатель не уменьшился, несмотря на снятие ограничений. Потребности в совершении операций с кэшем у наших клиентов сокращаются, поэтому мы продолжаем развивать дистанционные сервисы. В Систему быстрых платежей Локо-Банк вошел в августе, здесь мы были не так оперативны, как наши конкуренты, но уже сейчас по активности и обороту понятно, что СБП заменит определенные операции с кэшем.
О будущем
Клиенты в 2020 г. стали более грамотными с цифровой точки зрения. Теперь люди понимают, что им проще провести операции дистанционно, чем тратить время на поход в отделение. Сильное влияние на это оказала пандемия. И в принципе люди постепенно привыкают к тому, что теперь все умещается в смартфоне. Например, наши вкладчики раньше не пользовались ДБО, предпочитая классические каналы. Однако в последнее время они стали активно осваивать эти инструменты: растет количество людей в возрасте 40+, которые проводят операции там.
Нам интересно работать с молодым поколением. С одной стороны, у нас большой выбор продуктов, и даже если их не интересуют наши кредиты, наверняка мы сможем предложить им то, что нужно. С другой, как показал опыт коллег, за счет активного подключения молодежи можно выйти на другие поколения — их родителей, старших братьев и сестер. Так что можно рассматривать эту аудиторию как канал доставки контента.
Локо-Банк не планирует урезать бюджет на ИТ. Ситуация с COVID-19 многих на рынке подстегнула к развитию, и в банковском секторе идет здоровая борьба: у кого лучше сервис, тот и забирает клиента. Мы будем оптимизировать затраты, пересматривать контракты и обязательства, но это регулярная практика. С точки зрения стратегического развития гораздо важнее реализовывать ИТ-проекты и делать качественный сервис.
Источник:Журнал JETINFO
13318+7 (800) 250-50-50
